戰(zhàn)略管理--成功企業(yè)的航行指南
   對一個大企業(yè)來說，不能沒有自己的戰(zhàn)略
   作為企業(yè)集團制下的子公司、分公司，首先必須堅定不移地貫徹落實集團總部制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。 
   管理控制系統(tǒng)是實施戰(zhàn)略的工具。省級分公司作為集團的利潤中心，統(tǒng)轄地級分公司、縣級公司以及遍布全省的屬于系統(tǒng)管轄的1000多個加油站，作為集團軍中的一個獨立作戰(zhàn)單位，是傳達和貫徹集團經(jīng)營戰(zhàn)略的重要中樞。 
   石化營銷企業(yè)目前正面臨著多方面的嚴峻挑戰(zhàn)： 
   首先，是來自全球經(jīng)濟一體化的壓力。石油化學工業(yè)在全球經(jīng)濟一體化進程中是最為活躍的產(chǎn)業(yè)之一。近幾年來，西方跨國公司通過兼并、重組、聯(lián)合等一系列整合活動，調(diào)整了國際競爭格局。�？松�與美孚、BP和阿莫科及阿科、道拉爾菲納與埃爾夫等國際大石油石化公司合并重組后，和殼牌一起形成世界四大石油石化巨頭，經(jīng)濟實力更強大，核心業(yè)務更突出，在資源、資本、技術、市場等方面的優(yōu)勢更明顯。世界各國，尤其是西方國家把亞洲當作21世紀石化工業(yè)發(fā)展和投資的熱點，紛紛參與亞洲石油市場的競爭。目前，亞洲已成為世界石化工業(yè)發(fā)展的龍頭。預計今年亞洲化工產(chǎn)品市場銷售額將會超過4600億美元。這對西方發(fā)達國家來說是難得的發(fā)展機遇。他們大都在制定21世紀在亞洲的發(fā)展計劃，普遍追求將利潤率由現(xiàn)在的10%左右提高到20%左右。為實現(xiàn)這一目標，他們以中國和印度為中心，正在實施大規(guī)模的投資計劃。韓國、臺灣和東南亞一些國家和地區(qū)在前十年擴張了大量的石化生產(chǎn)能力，目前仍有較大的剩余能力，而目標市場又是我們。 
   其次，是世界高新技術革命的挑戰(zhàn)。當前世界科學技術正在發(fā)生重大突破，國外大公司正運用這些新技術改造傳統(tǒng)石油石化產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和跨越式發(fā)展，電子信息技術正在改變傳統(tǒng)的管理模式、生產(chǎn)模式和營銷模式。我們的科學技術雖然有了長足的進步，但與國際先進水平相比，無論在石油氣勘探開發(fā)、石油煉制、石油化工、儲運銷售上，還是在電子信息技術應用上，都存在較大差距，必須加大創(chuàng)新步伐，才能跟上世界潮流，不致掉隊落伍。

   三是，我國加入WTO的挑戰(zhàn)。加入WTO后，國內(nèi)市場將逐步與國際市場全面接軌。按照我國政府在有關協(xié)議中的承諾，加入WTO后將逐步減讓關稅，5年內(nèi)取消成油品配額、許可證等非關稅保護措施，3年內(nèi)放開國內(nèi)成品油、化肥和其他石化產(chǎn)品的貿(mào)易權、分銷權。這將使國內(nèi)石化企業(yè)在國內(nèi)市場直接面對國外大公司更加激烈的競爭，我們必須在3到5年內(nèi)迅速提高自身的競爭實力，才有可能應對這種競爭局面。 
   四是，國內(nèi)原油資源短缺的挑戰(zhàn)。 
   五是，環(huán)境保護日益嚴格的挑戰(zhàn)。 
   面對上述挑戰(zhàn)，根據(jù)中石化集團公司的安排部署，山西省石油總公司強化危機意識，有步驟地鋪開“七大”工程，這“七大工程”分別是：體制改革工程、市場搶灘工程、電子信息工程、人才培訓工程、當期效益工程、管理夯基工程、窗口建設工程。 
   1、體制改革工程。根據(jù)中石化集團公司擬定的整體重組的實施意見，近一年來，山西省石油總公司對全系統(tǒng)進行了大規(guī)模的資產(chǎn)重組、人員分離，重組為上市公司與非上市公司兩大塊。

   2、市場搶灘工程。市場占有率是衡量企業(yè)競爭力的重要指標。為在中國“入世”之前搶占石化產(chǎn)品零售市場，山西省石油總公司果斷部署了收購社會加油站的行動計劃。省公司領導具體包片，地(市)公司經(jīng)理掛帥，雷厲風行，四面出擊，搶時間，奪市場，到6月底為止，這一行動計劃圓滿結束，完全達到了預期的目的。全省共收購加油站284座，新建加油站開工35座，改造加油站開工54座，完成農(nóng)村網(wǎng)點90座。外拓市場大行動搶占了“橋頭堡”，為完成全年各項經(jīng)營指標和全公司的長遠發(fā)展創(chuàng)造了新的效益增長點。這一行動充滿濃烈的市場競爭火藥味，在這場商戰(zhàn)中我們體會到真正意義上的商業(yè)競爭，體會到什么是投資未來，什么是解放思想。 
   3、電子信息工程。全系統(tǒng)正式實施中石化集團公司編制的銷售管理信息系統(tǒng)，已有12個地(市)、78個縣公司進入“中石化股份有限公司銷售管理信息網(wǎng)絡”，實現(xiàn)了全省系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的百分之百準確，報表單位上報率百分之百準確，上報時間百分之百準確。財會電算化工作已在太原、晉中、陽泉三地市公司試點行。   
   4、人才培訓工程。面對入世的挑戰(zhàn)，人才競爭才是最本質(zhì)的競爭。為適應搶占零售市場、擴大終端銷售的需要，我們突出抓了加油站站長培訓，已經(jīng)培訓了一支由30余人組成的加油站長師資培訓隊伍，今年以來又在晉中、長治等地先后舉辦了2期加油站長培訓班，培訓站長及后備力量600余名。 
   5、窗口形象工程。加油站是石油銷售企業(yè)的服務窗口，窗口服務質(zhì)量直接影響到全公司的銷售。為提高窗口服務質(zhì)量及水平，我們發(fā)起窗口形象工程，首先從基礎入手，整章建制，研究制定了加油站五個方面的管理辦法以及《加油站進銷存手續(xù)傳遞制度》，從制度上堵塞了加油站管理上的漏洞。其次是建立完善激勵機制，站長選拔任用實行公開競聘，競爭上崗，工資分配實行工效掛鉤、升油含量分配和站長年薪制；三是開展多種形式的勞動競賽，隆重表彰了63個紅旗站、15個優(yōu)秀站長、5名十佳營業(yè)員、10個銷售標兵站、8名加油站能手、3個零售萬噸縣。四是加強監(jiān)督。通過省、地兩級公司加油站管理督查隊的明查、暗訪，以及自查，實現(xiàn)了對加油站網(wǎng)點的全方位、全天候監(jiān)督檢查，加大了窗口服務的壓力。 
   6、管理夯基工程。為了夯實管理基礎，今年我公司在總結“統(tǒng)進分銷、統(tǒng)一結算”和“一定兩掛”管理辦法執(zhí)行情況的基礎上，又制定了《山西省石油系統(tǒng)“收支兩條線”暫行辦法》，同時又實施了新的財務考核指標體系，對所有地(市)公司的帳戶進行了比較徹底的清理，對原153個帳戶審查保留了70個，撤銷了剩余的83個，為“收支兩條線”的實施提供了基礎保障。在此同時，引入銀行結算管理系統(tǒng)，開通了“實時余額查詢”，“實時匯兌”和資金“倒劃”業(yè)務，滿足了“收支兩條線”對資金高效、快捷和安全運作的要求。在費用管理方面，實行了“費用定額控制和分項管理”制度，制定了嚴格的費用結算申報、審批和考核制度，建立了庫存成本分析制度。尤其是置換了全省地(市)、縣公司在當?shù)毓ば邢到y(tǒng)的全部高息貸款一共4.3億元，全年可節(jié)減利息支出400余萬元。 
   7、當期效益工程。今年上半年，全省石油系統(tǒng)狠抓機遇，奮力拓展市場，加大降費力度，取得了比較好的成績。上半年實現(xiàn)利潤4406萬元，銷售成品油70.5萬噸，圓滿完成了預訂的各項指標。 
  正因為這七大工程準確地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營當前與長遠的統(tǒng)一，因而使得工作穩(wěn)步推進，全系統(tǒng)員工越干勁越足。
   多數(shù)稱職的管理者要花一定的時間思考將來。多數(shù)清醒的管理者都能準確地估價本企業(yè)的現(xiàn)實定位。

   就山西省石油總公司目前的現(xiàn)狀來說，盡管這幾年扭虧脫困取得較大成就，但是全省石油系統(tǒng)由于歷史包袱沉重，仍然負債高，潛虧大，不良資產(chǎn)比例較高，企業(yè)資產(chǎn)狀況的根本性好轉，還有待在今后的時間內(nèi)作艱辛的努力，現(xiàn)在只能說剛剛走上一條良性循環(huán)、當期績效較好的路子，呈現(xiàn)出一種充滿希望、令人振奮的發(fā)展勢頭。面對國際產(chǎn)業(yè)競爭的局面，我們感到，實施大公司、大集團戰(zhàn)略首先是對管理者能力和素質(zhì)的嚴峻考驗，未來對于我們，每天都有全新的管理課題。